Что отличает такой подход?

Отличительной чертой этого подхода к стратегии будет то, что он дает возможность избежать пустых издержек времени в обсуждении целей. Цели схожие у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании способностей, в производительности и получении наилучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими Что отличает такой подход? целями, тогда очень тяжело представить, что вы сможете именовать собственной стратегией.

Большая часть, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, к примеру, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некие группы могут рассматривать применение технологий как метод роста Что отличает такой подход? доходности. Другие могут узреть способности использования технологий при обслуживании клиента либо формировании способностей. Если это не относится ни к одной из этих 4 целей, то для чего нужна такая разработка? Либо разглядим другую «горячую тему» нынешнего денька: глобализация. Некие группы могут быть вовлечены в проекты с зарубежными клиентами и могут перечислить Что отличает такой подход? различные стратегии, ссылаясь на сервис клиентов, повышение доходности либо получение наилучших заказов. В данном случае уровень морали служащих и текучесть кадров будут причислены к категории формирования способностей.

Этот подход отличается от туманных способов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет конкретные деяния Что отличает такой подход?, у каких есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высочайшая степень убежденности, что практически что‑то произойдет. Это не некоторый превосходный план, вдохновенное видение либо стратегия на базе гор статистики. В данном случае у конторы нет больших папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес‑единиц», никакого Что отличает такой подход? «Анализа сильных и слабеньких сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких кислых высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что‑нибудь, но делайте на данный момент!

Подразумевается, что эти деяния не станут революционными мыслями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте Что отличает такой подход? сформируем комитет для разработки новейшей модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это практически никогда не осуществляется. Действующие шаги – это сначала набор мыслях, которые можно выполнить в течение 3-х месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что Что отличает такой подход? нужно сделать, а позже нужно все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы поначалу задумывались не сработает, мы предпримем что‑нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход дает возможность избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в Что отличает такой подход? X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем сделать лучше то положение, в каком мы на данный момент находимся») в постоянные деяния. Это система институционализации непрерывного совершенствования и сотворения «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, так как каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь Что отличает такой подход? делать далее?».

Этот подход – не процесс составления бюджета, это дополнение к денежному бюджетированию. Бюджеты групп обрисовывают то, что проф организации стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс резвого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как компания распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годичный доход. То, как компания распоряжается своим Что отличает такой подход? неоплачиваемым временем, определяет ее будущее.

В отличие от всеобщей системы планирования, этот подход не навязывает универсальных решений, неотклонимых для внедрения в хоть какой практике. Нет спущенного сверху вниз централизованного плана, по которому нужно работать независимо от событий. То что необходимо одной части организации для роста прибыльности Что отличает такой подход?, может отличаться от того, что необходимо другой. Это нормально до того времени, пока идет работа. Одни могут обслужить клиента при помощи чисто технических подходов, другие – сосредотачиваясь на индивидуальном обслуживании. Таковой подход наращивает шансы того, что каждый делает то, что необходимо делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматом учитываются потребности малых и огромных кабинетов Что отличает такой подход?, главных и развивающихся практик.

Последующее достоинство этого подхода к стратегии: каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не требуют производить чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группу требуют планировать как команду: совместно они могут и должны создать ряд действий Что отличает такой подход?, которые дискуссируются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений наращивает возможность наличия интереса в осуществлении этих действий.

При таком подходе у каждого есть своя роль в разработке стратегии. Эта мысль подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с компанией, происходит с вами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, не Что отличает такой подход? считая того факта, что такового комитета не существует.

Роль наставников

Наставники (обычно руководители компании) играют главную роль в стратегическом планировании, но не так как указывают людям, что им делать, а так как поощряют их к принятию ответственности за свои деяния. Они должны вынудить процесс работать, уделяя внимание рассмотрению плана действий не Что отличает такой подход? меньше, чем они уделяют каждомесячным денежным отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как погибают любые другие бюрократические начинания.

Но одна часть этой системы в особенности принципиальна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но ее принуждает работать то, что наставник Что отличает такой подход? смотрит за продвижением дел. Не раз в году, а каждые три маленьких месяца (маленький цикл нужен для распространения чувства безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если последующие встречи не проходят в запланированное время, рушится весь процесс. Если управление не воспринимает серьезно этот процесс, контролируя то, что уже было согласовано, уровень активности падает Что отличает такой подход?.

Наставники играют, может быть, важнейшую роль в том, чтоб вынудить систему работать. Они несут ответственность и обязательства «перекрестного опыления» («Группа X уже пробовала сделать это: может это сработает в твоем случае?») и поиск новых взаимосвязей («Твои ребята, похоже, задумываются идиентично, как и одна из других наших групп: почему бы Что отличает такой подход? для тебя не побеседовать с ними и не создать кооперативный проект?»). Аккумулируя и используя наилучшие идеи каждой группы, они могут через какое‑то время накопить опыт того, «что работает». Поощряя и поддерживая непрерывное экспериментирование с каждой из 4 главных областей, они помогают развивать гибкую, приспосабливаемую и чувствительную Что отличает такой подход? компанию, которая повсевременно применяет новые способы и подходы и отвечает запросам рынка.

Часть 5-ая

Партнерство

Глава 22

Оценка работы партнеров

Одну из основных ролей для заслуги фуррора хоть какой проф организации играет оценка работе партнеров. Выполненная соответствующим образом, она является гарантом того, что проф свойства и возможности служащих употребляются очень отлично. К огорчению Что отличает такой подход?, на практике это происходит очень изредка. В почти всех проф организациях оценка работы партнеров является спешным (и нередко плохо выполняемым) шагом в общей системе премирования работы партнеров.

В таких организациях обзоры итогов деятельности партнеров фокусируются в главном на оценке прошедших достижений и только незначительно «заглядывают в будущее». Партнеры нередко сетуют на неэффективную Что отличает такой подход? постановку целей, размытые аспекты оценки производительности, недочет (вообщем какой‑или) оборотной реакции на результаты деятельности и плохо понимаемый процесс оценки. Самая рядовая жалоба в таких случаях: «Судя по размеру моей премии я понимаю, что вы думаете о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу конкретно Что отличает такой подход? так, и желаете ли вы, чтоб я занес какие‑то конфигурации в свою деятельность».

Процесс оценки работы партнеров может (и должен) быть разработан с целью посодействовать партнерам в последующих вопросах:

Анализ прошедших результатов и «изучение» приобретенного опыта

Получение конструктивной оценки собственной деятельности, положительной либо негативной

Получение совета по вопросу Что отличает такой подход? наилучшего метода развития собственной карьеры

Получение наставлений о постановке труднодостижимых, но выполнимых целей, для «роста активов» и способности внесения собственного вклада на благо проф организации

Дальше следует описание процесса заслуги обозначенных целей.


chto-pokazivaet-empiricheskoe-korrelyacionnoe-otnoshenie.html
chto-pokrivaet-strahovka-17-marta-v-13-00-chasov-v-aktovom-zale-moskovskogo-gorodskogo-doma-veteranov-vojni-i.html
chto-poluchayut-donori-sdavshie-krov-ili-plazmu.html